Metodología para el calculo de la plantilla

La cantidad de trabajadores necesarios en una entidad se determina de forma diferenciada por categorías ocupacionales y por cargos, y por tanto el procedimiento tiene sus particularidades en cada caso.

DIRIGENTES

En el caso del personal de dirección su cantidad y calificación queda determinado por la estructura de dirección que se adopte en la empresa y las características técnicas y organizativas del proceso de producción o servicios de la misma, razón por la cual de la racionalidad de la estructura será la racionalidad de la plantilla en esta categoría ocupacional.

TÉCNICOS Y ADMINISTRATIVOS

La cantidad de trabajadores necesarios en estas categorías ocupacionales se determina área por área y cargo por cargo utilizando la expresión:

		Q
N	=	—
		Ft

Dónde:

N =	Número de trabajadores técnicos o administrativos necesarios
Q =	Carga de trabajo (anual, mensual o diaria) estimada para cada cargo analizado (en hombres-días o en hombres-horas)
Ft =	Fondo de Tiempo (o Capacidad) de un trabajador (en igual período y unidades que la carga de trabajo

La dificultad en determinar con precisión la cantidad de trabajadores necesarios en estas categorías ocupacionales radica en como determinar con cierta exactitud la Carga de Trabajo, pues el otro factor, es decir el Fondo de Tiempo de un trabajador está definido por el régimen de trabajo y descanso regulado por la Ley.

Determinación de la Carga de Trabajo

Para determinar la carga de trabajo de un trabajador se debe conocer el conjunto de tareas que deben ser realizadas por él, así como su frecuencia y el tiempo que consume en las mismas.

La medición del trabajo del personal técnico y administrativo es una actividad compleja y en muchos casos se da por supuesto que dicho trabajo no puede ser medido porque tiene demasiada diversidad, y las interrupciones y decisiones que lo afectan hacen difícil su medición. Sin embargo, lo cierto es que aunque no es práctico medir ciertos trabajos de este tipo, gran parte de ellos pueden y deben ser medidos, aunque esta medición tenga cierta imprecisión.

Para determinar la carga de trabajo de este personal se comienza por precisar, cargo por cargo, las diferentes funciones que son necesarias realizar para la consecución de los objetivos, así como definir las tareas a ejecutar para llevar a cabo dichas funciones.

Una vez definidas las tareas, estas deben ser clasificadas en periódicas, eventuales e imprevistas.

Las tareas periódicasson aquellas que se repiten siempre en intervalos de tiempo determinados (diarias, semanales, mensuales, etc.) y por lo general se caracterizan por estar enmarcadas por regulaciones establecidas. Por ejemplo: confección de modelos estadísticos, balances financieros, nóminas, etc.

Las tareas eventualesno se rigen por ninguna regulación establecida, por lo que la frecuencia de ejecución de las mismas no es siempre igual, así como tampoco es igual su complejidad y tiempo de duración.

Las tareas imprevistas son aquellas que, como su nombre lo indica, no pueden ser previstas cuándo van a ocurrir, qué complejidad tendrán y qué tiempo demorarán, por lo que generalmente se estima un por ciento de la carga de trabajo total para estas tareas. Este por ciento será mayor o menor en dependencia de las características del cargo, oscilando en la mayoría de los casos (según la experiencia de diferentes autores) entre un 10% y un 15% de la carga total.

Por tanto, la precisión con que se pueda determinar la carga de trabajo estará en dependencia de la precisión con que se pueda determinar la frecuencia de ejecución en las tareas eventuales y la precisión con que se pueda determinar el tiempo de realización, tanto en las periódicas como en las eventuales.

En el caso de las tareas periódicas, donde la regularidad y complejidad de las tareas está preestablecida por regulaciones, será necesario, y mucho más fácil, determinar con la mayor exactitud posible el tiempo necesario para la realización de la tarea, lo cual podrá realizarse utilizando alguno de los métodos de medición de tiempo conocidos (cronometraje, fotografía detallada, auto fotografía) o incluso podrá estimarse con cierta precisión mediante el análisis con el trabajador encargado de la tarea y con otros que tengan experiencia en su ejecución.

Así por ejemplo, una tarea que tiene establecida una frecuencia diaria y que se ha determinado (o estimado) un tiempo de ejecución de 1,5 horas, implicaría una carga de trabajo mensual de 36 hombres-horas (24 x 1,5) y una carga anual de 432 hombres-horas (12 x 36).

En el caso de las tareas eventuales, primeramente se tendrá que determinar la periodicidad promedio de las mismas, para lo cual tendrá que recurrirse a la información contenida en los archivos y a la experiencia del personal que las realizan. En estos caso, dada la poca frecuencia de ejecución de las tareas, la precisión del tiempo necesario para su realización será muy difícil hacerla mediante los métodos de medición de tiempo, y por lo tanto lo más común es hacer un estimado teniendo en cuenta la comparación con trabajos similares y los criterios del ejecutor y su jefe inmediato.

Conocidas todas las tareas que tienen lugar, sus frecuencias, sus tiempos de ejecución y por tanto su carga de trabajo, se sumarán las cargas de trabajo de todas las tareas determinándose así la carga de trabajo total del cargo, la que se utilizará entonces para determinar la cantidad de trabajadores necesarios en cada especialidad.

Determinación del Fondo de Tiempo

Para determinar el Fondo de Tiempo de un trabajador se parte de descontar a la cantidad de días del año los días feriados y de conmemoración nacional, los domingos y sábados no laborables, así como los días de vacaciones del año.

Por tanto el Fondo de Tiempo será = 365 (días del año) – 6 (días feriados) – 52 (domingos) – 26 (sábados no laborales) – 24 (días de vacaciones) = 257 días = 2056 horas (257 * 8).

Determinación de la cantidad de trabajadores

Determinada la carga de trabajo y el fondo de tiempo se determinarán la cantidad de trabajadores necesarios mediante la expresión (2), siendo un aspecto importante a señalar en este paso el hecho de que es posible que los cálculos den un número inexacto de empleados.

En estos casos la aproximación podría hacerse por exceso o por defecto, requiriendo la decisión que se tome de un análisis profundo a fin de que se adopte la solución más racional.

Es evidente que si se aproxima por exceso se desaprovecha el fondo de tiempo disponible de algunos empleados. Sin embargo cuando la aproximación se realiza por defecto sucederá que la carga de trabajo asignada será mayor que las posibilidades de los empleados que la ejecutan, lo cual implicará la necesidad de laborar fuera de la jornada de trabajo para cumplir el volumen de trabajo asignado o de redistribuir entre otros trabajadores la carga.

En aquellos casos en que la carga de trabajo adicional sea grande y por tanto se decida analizar la posibilidad de la redistribución de la misma entre otros trabajadores, se tendrá en cuenta en el análisis los siguientes aspectos:

• Carga de trabajo que implica la función o tareas a redistribuir.

• Fondo de tiempo disponible del trabajador o de los trabajadores a los cuales se les asignará dicha función o tareas.

• Compatibilidad entre la calificación requerida para ejecutar la función o tareas a redistribuir y la calificación del o los trabajadores a los cuales se les pretende asignar las mismas.

• Que los trabajadores involucrados (trabajadores que ceden o reciben funciones o tareas) estén ubicados dentro de una misma área de responsabilidad.

Una vez analizada la posibilidad de redistribución de funciones, si se arriba a la conclusión de que ésta no se puede realizar, debido a que las cargas de trabajo del resto de los cargos están muy ajustadas, es aconsejable no obstante realizar el ajuste por defecto.

Esta afirmación se basa en que los trabajos que llevan a cabo los trabajadores técnicos y administrativos tienen la característica de ser poco estables en su periodicidad y en los tiempos de ejecución, lo que implica imprecisión en la determinación de la carga de trabajo.

Si posteriormente se comprueba que los trabajadores tienen que laborar de forma continuada tiempo adicional a la jornada para poder cumplir las tareas asignadas, se analizará entonces la situación y se determinará el personal necesario para asumir dicha carga adicional.

Otros procedimientos utilizados para el cálculo de la cantidad de trabajadores técnicos y administrativos

El procedimiento antes expuesto es el más general para la determinación de la cantidad de trabajadores técnicos y administrativos de una entidad, sin embargo existen sectores, como en la Salud y la Educación, en que, dada las características de los mismos y la experiencia acumulada, existen normas de rendimiento, normas de servicios o normativas de cantidad de personal, para cargos de estas categorías ocupacionales.

En estos casos la cantidad de trabajadores necesarios se calcula teniendo en cuenta dichas normas o normativas, mediante las expresiones que se verán en el siguiente epígrafe.

OPERARIOS

La determinación de la cantidad de operarios necesarios la analizaremos, dividiendo los mismos en dos grupos: directos e indirectos.

Determinación del número de operarios directos:

Para la determinación del número de operarios directos se utiliza como dato de partida el plan de producción, apoyándonos fundamentalmente en Estudios del Trabajo, haciendo especial énfasis en lo referente al análisis y armonización del flujo de producción.

El cálculo del número de operarios necesarios se realizará de una forma u otra en dependencia de si los mismos laboran con normas de producción, tiempo o servicio y de las características del puesto de trabajo.

Veamos a continuación el procedimiento a seguir, en los casos más generales:

a) Operarios que laboran con normas de producción o rendimiento.

Si laboran con normas de producción o rendimiento,la cantidad de operarios necesarios se determina mediante la siguiente expresión:

		Vp
No	=	——-
		Np . K

Donde:

No = Número de operarios necesarios

Vp= Volumen de producción que se requiere en el período (año, mes, día, etc.) para el cumplimiento del plan.

Nt = Norma de producción (rendimiento), expresada en la misma unidad de tiempo que el volumen de producción (artículos por año, mes, día, etc.).

K = Promedio de cumplimiento proyectado de la norma de producción (rendimiento), para lo cual se tendrá en cuenta el cumplimiento promedio en períodos anteriores.

b)Operarios que laboran con normas de tiempo.

Si laboran con normas de tiempo, la cantidad de operarios necesarios se determina mediante las siguientes fórmulas:

		Vp . Nt
No	=	———
		Ft * K

Dónde:

No = Número de operarios necesarios.

Vp = Volumen de producción en unidades, que requiere para el cumplimiento del plan.

Nt = Norma de tiempo para una unidad de producción.

Ft = Fondo de tiempo de un operario.

K = Promedio de cumplimiento proyectado de las normas de tiempo.

c) Operarios que laboran con normas de servicio.

En el caso de que laboren con normas de servicio, la cantidad de operarios necesarios se determina mediante la fórmula siguiente:

		C
No	=	——-
		Ns

Dónde:

No = Número de operarios necesarios.

C = Cantidad total de equipos o estaciones de servicio a atender.

Ns = Norma de servicio, expresada en equipos o estaciones de servicio a atender por operarios.

d) Operarios que laboran en puestos de trabajo que son parte de un flujo de producción.

En una gran cantidad de ocasiones los puestos de trabajo para los cuales hay que calcular la fuerza de trabajo forman parte de un flujo de producción. En esos casos, la carga de trabajo de los distintos puestos estará determinada por el equipo u operación limitante del flujo y se hace necesario analizar las capacidades de los distintos equipos y operaciones que lo componen.

La determinación del cuello de botella del flujo nos dará la norma de producción a cumplir en los distintos puestos de trabajo si se fija la condicional de explotación máxima del equipo, y debe situarse en cada puesto la fuerza de trabajo necesaria para cumplir esa norma de acuerdo con las operaciones que se realicen.

Si situamos más fuerza de trabajo que la requerida, sólo obtendríamos como resultado un menor aprovechamiento de la jornada o un descenso de la actividad por debajo de lo normal.

Por lo tanto, independientemente de que todos los trabajadores que intervienen en un flujo de producción participan en una producción interrelacionada y con una sola norma, a cada uno debe hacérsele un estudio de medida del trabajo, con el fin de conocer su capacidad productiva.

Siempre que lo permitan las características tecnológicas, distancias de trabajo y demás factores laborales, debe tenderse a asegurarle a cada operarios su jornada completa de trabajo, aún cuando para ello sea necesario que ocupe más de un puesto de trabajo o varias actividades en el flujo de producción, asegurando que la suma total no exceda la duración de la jornada efectiva.

Veamos el siguiente ejemplo:

Supongamos que una pequeña planta tiene un flujo de producción integrado por cuatro puestos de trabajo.

Como se desprende de un somero análisis, la producción de este flujo está limitada por el puesto de trabajo “C” a 900 Kg. y como consecuencia de ello los puestos A, B y D, cuyas capacidades de producción son superiores, quedan utilizadas en por cientos muy bajos (47,30 y 45 % respectivamente).

Teniendo en cuenta esta situación, será necesario analizar qué arreglos debemos hacer al flujo de producción, con el fin de conseguir una mejor utilización de la capacidad de todos los puestos.

En este caso pudieran analizarse dos variantes:

Una de ellas podría ser la adquisición de una máquina llenadora con la cual la capacidad de dicho puesto, y por ende de todo el flujo, aumentaría a 1800 Kg.

En este caso con una pequeña inversión y el incremento de un operarios puede obtenerse un aumento de la producción de un 200 % (1800 x 100/900) y de la productividad de un 167 % (300 x 100/180)

Claro está que esta alternativa sólo pudiera ser puesta en práctica si existieran los recursos para realizar la inversión, la materia prima y la necesidad del producto en el mercado.

En caso de que por uno de los factores anteriores no fuera posible incrementar la producción, podría utilizarse la alternativa de reducir a uno la cantidad de operarios del puesto A, con lo cual la capacidad de producción de dicho puesto se reduciría a 950 Kg. y de unificar los puestos B y D.

Asumiendo que esto último es posible, debido a que ambas operaciones no tienen que realizarse simultáneamente y a que la carga de trabajo de los mismos no excede al fondo de tiempo de un operario, como se demuestra a continuación:

		900 x 8		900 x 8
Carga de Trabajo	=	———	+	———
(puestos B y D)		3000		2000

Carga de Trabajo (B y D) = 2.4 h + 3.6 h = 6 horas

Tendríamos entonces que:

En este caso debido a las mejoras introducidas puede aumentarse la productividad, al igual que en el caso anterior, en un 167 %.

Determinación del Número de Operarios Indirectos.

Los operarios indirectos son el resultado del desarrollo de la división y especialización tecnológica del trabajo dentro de la unidad de producción.

Esta división y especialización del trabajo por lo general trae consigo un aumento de la productividad y un mejor aprovechamiento de la calificación de los operarios, siempre que se les asegure laborar la jornada efectiva de trabajo.

La división de los trabajo en básicos y auxiliares debe ser precedida del estudio y análisis de la composición de la jornada laboral de los operarios directos, basados en los resultados de la fotografía del día de trabajo, los cronometraje o los muestreos por observaciones instantáneas.

Veamos el siguiente ejemplo:

En un taller dedicado a la confección de piezas para equipos agrícolas laboran ocho (8) torneros y el resultado de un muestreo por observaciones instantáneas realizado señala que aproximadamente un 25% de la jornada laboral lo dedican a tareas auxiliares, tales como, la búsqueda de materiales, entrega de la producción terminada, limpieza de los alrededores del puesto de trabajo y otras similares.

En este caso pudiera analizarse la creación de dos plazas de auxiliares de producción (8 x 0,25 = 2) que formen un grupo de movimiento interno para encargarse de la realización de estas labores.

Veamos a continuación los procedimientos utilizados para la determinación del personal indirecto, dividiéndolos en dos grupos en dependencia en dependencia de sus características y del procedimiento utilizado para la determinación de la cantidad de personal necesario:

• Operarios indirectos para los cuales no se puede establecer un volumen de trabajo concreto ni normas de servicios, como por ejemplo los operadores de grúas, de máquinas de transportar pesos y otras.

• Operarios indirectos que cumplen su trabajo con normas establecidas. En este caso, por el peso que tiene en la composición de la fuerza de trabajo, dedicaremos especial atención al personal de mantenimiento.

a)El cálculo de los operarios indirectos del primer grupo, se hará mediante la fórmula siguiente:

No = Pt * T

Dónde:

No = Número de operarios necesarios.

Pt = Cantidad de puestos de trabajos según carga.

T = Turnos de la unidad.

En este caso debemos basarnos en un análisis de la carga de trabajo para determinar qué medidas organizativas pueden adoptarse con el fin de aumentar el aprovechamiento de la jornada laboral.

b) Para el cálculo de los operarios indirectos del segundo grupo, se seguirán las orientaciones dadas anteriormente para el cálculo de los operarios directos. Es decir, se hará en dependencia de si los mismos laboran con normas de producción, de tiempo o de servicios, utilizando las mismas expresiones.

Veamos a continuación, por su importancia, un caso muy especial: el del personal de mantenimiento.

Determinación de la cantidad de personal de mantenimiento.

Premisa indispensable para la determinación correcta del personal de mantenimiento, tanto en el aspecto cuantitativo como de la calificación, es la existencia de un Plan de Mantenimiento eficiente.

Sin este plan, la labor de mantenimiento se vuelve una actividad caótica, sujeta a las contingencias creadas por las roturas de los equipos o las reparaciones de carácter urgente, resultando imposible determinar una carga estable para los operarios, originándose consecuentemente momentos picos, así como exceso de personal que será subutilizado la mayor parte del tiempo.

Este plan deberá incluir la totalidad de los equipos de la unidad; las especificaciones de los trabajos a realizar en cada equipo, en las revisiones y en los mantenimientos ligeros, medianos y generales; la determinación del ciclo de MPP y la calificación que requieren los trabajadores que realicen cada mantenimiento.

La cantidad de operarios de una determinada especialidad y calificación que se requieren para la ejecución del plan de mantenimiento vendría dada por la fórmula:

		Qh
No	=	——-
		Ft

Dónde:

No = Cantidad de operarios de una determinada especialidad y calificación.

Qh = Carga de trabajo anual para una determinada especialidad y calificación, expresada en horas.

Ft = Fondo de tiempo de un operarios, expresada en horas por año.

Para determinar la carga de trabajo anual en horas (Qh) por especialidad y calificación se utiliza la siguiente fórmula:

		 Nt * Nm * C
Qh	=	———————–
		K

Dónde:

Qh = Carga de trabajo anual expresada en horas.

Nt = Norma de tiempo de cada uno de los mantenimientos.

Nm = Número de veces que se realiza el mantenimiento en el año.

C = Cantidad de equipos iguales que reciben el mantenimiento.

K = Promedio de cumplimiento de las normas de tiempo.

Trabajadores de Servicio

Para determinar la cantidad de trabajadores de servicios se podrán utilizar los diferentes procedimientos expuestos anteriormente, en dependencia de las características del trabajo de los mismos.

Así, en determinados casos dependerá de los puestos a cubrir y del número de turnos; en otros se determinará a partir de un análisis de las cargas y en otros en dependencia de las normas, pudiendo ser estas tanto de tiempo, como de rendimiento o de servicio.

OPTIMIZACIÓN DE LA PLANTILLA

La expresión que resume el cálculo es la conocida Ni=Q/C, donde el número de trabajadores necesarios es el resultante del balance de carga y capacidad.

Si bien la expresión de cálculo antes planteada es una referencia necesaria, no es suficiente en la determinación de la plantilla, deben considerarse también valoraciones económicas y sociales para la determinación de la plantilla:

• Trabajadores existentes que se consideran calificados dentro de la plantilla actual y además aquellos que aún sin tener la calificación se prevé que la adquirirán por medio de planes de formación o desarrollo.

• Cantidad de trabajadores que deben existir en cantidad y cualidades para asumir la cargas de trabajo en el año.

• Bajas previsibles por jubilación u otras causas.

Una vez determinada la plantilla se profundiza en la optimización de esta con el objetivo de:

1. Incrementar el rendimiento o la productividad del trabajo de los trabajadores, mediante la capacitación, estructuras de profesiones, edades, características de personalidad y físicas, condiciones de trabajo, disciplina del trabajo, reducción del ausentismo y la fluctuación laboral.

2. Reducir los tiempos de desperdicios que aumentan los costos.

3. Calificar y lograr flexibilidad en los trabajadores y sus estructuras organizativas, adecuándolas a las diferentes configuraciones de los procesos.

4. Optimizar la capacidad productiva o de servicio.

Es un proceso de continuo ajuste, donde se destacan 5 preguntas claves en torno a las cuales ha de girar la optimización:

¿Cuántos puestos?

¿Qué puestos?

¿Qué formación?

¿Cuántas personas?

¿Qué calificaciones profesionales?

Indicadores que caracterizan la plantilla:

1. Conocimiento de la “composición de la plantilla” por categorías ocupacionales.

2. Conocer cómo está distribuida porcentualmente la plantilla entre los distintos departamentos o equipos por categorías.

3. Determinación del grado de implicación del personal en el proceso productivo o de servicio, distinguiendo dos tipos de trabajadores en función del grado de participación en el proceso: directos e indirectos.

4. Conocer qué porcentaje de dirigentes existe en la plantilla.

5. Conocimiento de la “pirámide de edades” de la plantilla.

Conocida la dimensión de la plantilla, así como la distribución y estructura de la misma, ya se posee información sobre la cual hacer otras estimaciones de gran interés, especialmente económicas, como por ejemplo:

6. Determinación de los índices de ausentismo, impuntualidad y AJL.

 7. Determinación del índice de fluctuación.

 8. Conocimiento de los índices de rendimiento o de productividad del trabajo en sus variadas relaciones.

 9. Conocimiento sobre la “dinámica de la productividad del trabajo.