Por algunas de las mismas razones por las que el control es tan esencial para la gestión, un comportamiento altamente motivado o imbuido casi no viene al caso. Los procesos de gestión deben estar lo más exentos posible de fallos y de riesgos. Esto significa que no pueden depender de lo inusitado o de lo difícil de conseguir. Todo el propósito de los sistemas y estructuras es ayudar a la gente normal a que se comporte de modo normal para terminar con éxito trabajos habituales, día tras día. No es interesante ni fascinador. Pero así es la gestión empresarial.
El Liderazgo es distinto. Para llevar a cabo grandes visiones, siempre se necesita un estallido ocasional de energía. La motivación y el estímulo cargan de energía a la gente; no empujándola en la dirección correcta, como hacen los mecanismos de control, sino satisfaciendo necesidades humanas básicas para alcanza el éxito, el sentido de pertenencia, el reconocimiento, la dignidad, una sensación de control sobre la propia vida y la aptitud para estar a la altura de los propios ideales. Tales sensaciones nos afectan profundamente y provocan una respuesta de gran eficacia.
Los buenos líderes motivan a las personas de diversos modos. En primer lugar, siempre expresan la visión de la organización de un modo que subraye los valores del auditorio al que se dirige. Esto hace que el trabajo sea importante para esos individuos. Los líderes involucran también habitualmente a las personas en la decisión de cómo ejecutar los objetivos de la organización (o en la parte que más concierne a una determinada persona). Esto da a las personas una sensación de control. Otra técnica importante de motivación es apoyar los esfuerzos de los empleados para realizar los objetivos proporcionándoles asesoramiento, información sobre los resultados y pautas para cumplir su misión, ayudando de este modo a que el personal se perfecciones profesionalmente y aumente su propia estimación. Por último, los buenos líderes reconocen el éxito y lo premian, lo que no sólo da a las personas la sensación de haber obtenido éxito, sino que también las hace sentirse como pertenecientes a una organización que se preocupa de ellas. Una vez hecho todo esto, el trabajo es sí resulta intrínsecamente motivador.
Cuanto más caracterice ese cambio al entorno empresarial, más deben los líderes motivar a la gente para proporcionar también Liderazgo. Cuando esto da resultado, tiende a reproducir el liderazgo en toda la organización, ocupando las personas múltiples misiones de liderazgo en toda la jerarquía. Esto es muy valioso, porque, para enfrentarse con el cambio en cualquier empresa compleja, se necesitan las iniciativas de una multitud de personas. Ninguna otra cosa dará resultado.
Por supuesto, el Liderazgo procedente de muchas fuentes no es necesariamente convergente. Al contrario, puede entrar en conflicto con facilidad. Para que diversas misiones de Liderazgo puedan coexistir armónicamente, la actividad de las personas debe coordinarse cuidadosamente mediante mecanismos que difieren de los empleados para coordinar las misiones tradicionales de gestión.
A pesar de la creciente importancia del Liderazgo, las experiencias en el puesto de trabajo de la mayoría de las personas, socavan su aptitud para liderar.
Las relaciones informales basadas en sólidas interrelaciones –como las que se dan en las empresas con culturas sanas- ayudan a coordinar las actividades de liderazgo de un modo muy parecido a como la estructura formal coordina las actividades de gestión. La diferencia principal es que las redes de relaciones informales pueden hacer frente a las mayores exigencias de coordinación que llevan consigo las actividades no habituales y el cambio. La multitud de canales de comunicación y la confianza entre los individuos enlazada por dichos canales permiten un proceso continuo de ajuste y adaptación. Cuando surgen conflictos entre los roles de las personas, esas mismas relaciones ayudan a resolverlos. Y, lo que quizás es más importante, este proceso de diálogo y de ajuste puede generar unas pautas de actuación que estén enlazadas y sean competitivas. Todo esto requiere una gran cantidad de comunicación que es necesaria para coordinar las misiones propias de la gestión, pero, a diferencia de la estructura formal, las sólidas redes informales de relaciones pueden hacerlo.
Por supuesto, en todas las empresas existen relaciones informales de algún tipo. Pero con mucha frecuencia estas redes son muy débiles –algunas personas están bien conectadas, pero la mayoría no lo están- o están muy fragmentadas- existe una sólida red en el interior del grupo de marketing y en el I & D, pero no entre los dos departamentos-. Tales redes no apoyan bien las iniciativas de liderazgo múltiples. En realidad, las redes informales amplias son tan importantes que, si no existen, crearlas al principio tiene que ser el centro de la actividad en toda iniciativa importante de liderazgo.
Creación de una cultura del Liderazgo.
A pesar de la creciente importancia del Liderazgo para el éxito empresarial, las experiencias en el cargo de la mayor parte de la gente parecen socavar realmente el desarrollo de los atributos necesarios para el Liderazgo. No obstante, algunas empresas han demostrado invariablemente tener aptitud para capacitar a sus empleados para lograr que se conviertan en directivos-líderes sobresalientes. Reclutar personas con potencial de Liderazgo es sólo el primer paso. Igualmente importante es gestionar las pautas de su carrera profesional. Con frecuencia, las personas que son eficientes en las grandes misiones de Liderazgo suelen tener en común una serie de experiencias en su carrera profesional.
Quizás lo más característico y más importante es la aparición temprana de retos a superar al comienzo de sus carreras. Las personas que han llegado a ser líderes casi siempre han tenido oportunidades durante el período comprendido entre los 20 y lo 40 años para tratar realmente de liderar, asumir riesgos y aprender tanto de los triunfos como de los fracasos. Tal aprendizaje parece esencial para desarrollar una amplia gama de destrezas y perspectivas de liderazgo. Enseña también a la gente algo acerca de la dificultad del liderazgo y de sus posibilidades para producir el cambio.
Más adelante, en sus carreras, sucede algo igualmente importante que tiene que ver con la ampliación de perspectivas. Las personas que proporcionan liderazgo eficiente en cargos importantes siempre tienen la oportunidad, antes de que ocupen dichos puestos, de progresar más allá de la estrecha base que caracteriza a la mayoría de las carreras de Dirección. Esto suele ser el resultado de los movimientos laterales de las carreras o de tempranos ascensos a puestos de responsabilidad inusitadamente amplios. En otras ocasiones son otros los medios que sirven de ayuda, como, por ejemplo, las asignaciones de equipos especiales o el seguir un curso completo de Dirección general.
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