La función del liderazgo es producir el cambio, determinar la orientación de ese cambio, es fundamental para el liderazgo.

Determinar la orientación nunca es lo mismo que planificar ni incluso planificarla a largo plazo, aunque suelen confundirse las dos. La planificación es un proceso de dirección, deductivo por naturaleza y destinado a producir resultados metódicos; no el cambio. La fijación de una orientación es más inductiva. Los líderes recogen una amplia gama de datos y buscan pautas, relaciones y conexiones que ayuden a explicar las cosas, y lo que es más, la faceta del liderazgo relacionada con la orientación no produce planes: crea proyecciones y estrategias. Estas describen el negocio, la tecnología o la cultura empresarial desde el punto de vista de lo que debería suceder a largo plazo y programan un modo factible de alcanzar este objetivo.

Muchos debates sobre el enfoque de una organización tienen una tendencia a degenerar en lo místico. Parecer pues, decidirse que una visión del futuro es algo misteriosa que los meros mortales, incluso los que tienen talento, nunca podrían esperar tener. Pero desarrollar una buena orientación empresarial no es cosa de magia. Es un proceso riguroso, algunas veces agotador, consistente en reunir y analizar información. Las personas que generan esas orientaciones no son magos, sino pensadores estratégicos con un amplio espectro de visión que están dispuestos a asumir riesgos.

Las visiones y las estrategias tampoco tienen que incorporar un extraordinario brillo innovador. En realidad, algunas de las mejores no lo tienen. Por lo regular, los enfoques empresariales eficaces son de una índoles casi vulgar, por lo general consistente en ideas que ya son muy conocidas. La combinación o modelación particular de las ideas pueden ser nuevas, pero algunas veces ni siquiera esto es así.

Lo que es decisivo de una visión no es su originalidad, sino lo bien que sirve a los objetivos de los grupos que tienen importantes intereses conexos con la empresa -clientes, accionistas, empleados- y la facilidad con la que el enfoque adoptado puede traducirse en una estrategia competitiva realista. Los enfoques erróneos tienden a ignorar las legítimas necesidades y derechos de algunos de los grupos importantes. O son estratégicamente deficientes. Cuando una empresa que nunca ha pasado de ser un débil competidor en un sector empieza de pronto a hablar de convertirse en la número uno, esos con castillos en el aire; no un enfoque empresarial auténtico.

Una de las equivocaciones más frecuentes que cometen las empresas excesivamente dirigidas y poco lideradas es adoptar la “planificación a largo plazo” como una panacea para cubrir su falta de orientación y su incapacidad para adaptarse a un entorno empresarial cada vez más competitivo y dinámico. Pero con tal enfoque se interpreta erróneamente la naturaleza del proceso generador de una buena orientación, y nunca puede dar resultado.

La planificación a largo plazo consume siempre tiempo. Cuando sucede algo inesperado, inevitablemente tienen que rehacerse los planes. En un entorno empresarial dinámico, lo inesperado suele ser la norma, y la planificación a largo plazo puede convertirse en una actividad extraordinariamente gravosa. Ese es el motivo de que la mayoría de las empresas que triunfan limiten el marco de tiempo de sus actividades de planificación. Por supuesto, algunos incluso consideran la “planificación a largo plazo” como una falta de lógica.

En una empresa sin líneas directrices, incluso la planificación a corto plazo puede convertirse en un agujero negro capaz de absorber una cantidad infinita de tiempo y energía. Si no hay ninguna visión ni estrategia que prevea limitaciones en torno al proceso de planificación o lo oriente, cada eventualidad requiere un plan. En estas circunstancias, la planificación de las contingencias puede seguir indefinidamente, consumiendo inútilmente tiempo y distrayendo la atención de actividades mucho más esenciales y, además, sin proporcionar el sentido claro de orientación que necesita desesperadamente una empresa. Tras algún tiempo, inevitablemente los directivos se vuelven escépticos sobre las posibilidades reales del proceso y la planificación puede degenerar en un juego muy politizado.

Como mejor funciona la planificación no es como un sustituto del establecimiento de la orientación, sino como complemento de esta. Un proceso competente de planificación sirve de útil comprobación del realismo que conllevan las actividades destinadas a dotar de un enfoque director a la empresa. De igual modo, un proceso competente para establecer un enfoque de orientación para la empresa prepara el camino para llevar a cabo de un modo realista la planificación. Ayuda a aclarar cuál es la planificación esencial y cuál está fuera de propósito.

Poner de acuerdo a la gente en contraste con organizar y dotar de personal.

Una característica principal de la organización moderna es la interdependencia, a causa de la cual nadie tiene autonomía completa, y en la que la mayoría de los empleados están ligados a muchos otros por su trabajo, la tecnología, los sistemas de dirección y la jerarquía. Estas conexiones plantean la superación de un reto especial cuando las organizaciones intentan cambiar. A menos que muchos individuos se pongan de acuerdo y se muevan juntos en la misma dirección, las personas tenderán a caer unas sobre otras. Para los directivos que están excesivamente formados en las ciencias de la gestión y poco formados en el liderazgo, la idea de conseguir que la gente se mueva en la misma dirección parece ser un problema de organización. Pero lo que necesitan hacer los directivos no es organizar a la gente, sino concordarla.

Los directivos “organizan” para crear sistemas humanos que puedan poner práctica los planes tan exacta y eficientemente como sea posible. Normalmente, esto exige una serie de decisiones potencialmente complejas. Las empresas deben elegir una estructura de puestos de trabajo y relaciones de dependencia jerárquica, dotarlas con individuos adecuados a los puestos de trabajo, proporcionar capacitación a los que la necesiten, comunicar los planes al personal y decidir cuánta autoridad se puede delegar y a quién. También es necesario idear incentivos económicos para realizar el plan, así como sistemas para vigilar su puesta en práctica. Estas decisiones organizativas se parecen mucho a las decisiones arquitectónicas. Se trata de encajes y acoplamientos dentro de un contexto particular.

Concordar a las personas es distinto. Es más un reto en el plano de la comunicación que un problema de diseño. En primer lugar, poner de acuerdo implica invariablemente hablar con muchas más personas que en el caso de organizarlas. Los grupos-objetivo pueden estar sustituidos no sólo por los subordinados del director, sino también por los jefes, colegas, personal de otras partes de la organización, así como proveedores, funcionarios públicos o incluso clientes. Todo el que pueda ayudar a poner en práctica la visión y estrategias o que pueda bloquear la puesta en práctica, es pertinente.

Por último, poner de acuerdo a las personas implica conceder poder de un modo que rara vez se consigue organizando. Uno de los motivos de que algunas de las organizaciones tengan dificultad para ajustarse a los rápidos cambios de los mercados o de la tecnología es que, en dichas empresas, muchas personas se consideran relativamente carentes de poder. Han aprendido de la experiencia que, incluso cuando perciben correctamente cambios externos importantes y toman las medidas apropiadas, son vulnerables a alguien de más arriba a quien no le gusta lo que han hecho. Las reprimendas pueden adoptar muchas formas diferentes: “Eso va contra la política de la empresa” o “No podemos permitírnoslo” o “Cállese, y haga lo que le digo”.

 El ponerse de acuerdo, la cooperación, contribuye a superar este problema al dotar a la gente de poder por lo menos de dos formas. En primer lugar, cuando de una parte a otra de una organización se ha comunicado un claro sentido de la dirección en que debe orientarse el sistema, el personal perteneciente a los niveles inferiores puede tomar medidas sin el mismo grado de vulnerabilidad. Mientras su comportamiento sea coherente con la orientación básica de la empresa, los superiores tendrán más dificultades para reprenderles. En segundo lugar, como todo el mundo apunta al mismo objetivo, es menor la probabilidad de que se pongan obstáculos a la iniciativa de una persona cuando esta entra en conflicto con la de alguna otra.

Motivar a las personas en lugar de controlar y resolver problemas.

Puesto que el cambio es la función del liderazgo. Poder generar un comportamiento con gran impulso es importante para hacer frente a las inevitables barreras que se oponen al cambio. Mostrar cuál es la orientación a seguir, identifica un camino apropiado para las acciones y decisiones a tomar, y así mismo, imbuir un espíritu de cooperación efectiva hace que la gente se mueva a lo largo del camino, del mismo modo, la buena motivación asegura que el personal tendrá la energía suficiente para superar los obstáculos.

 Según la lógica de la gestión empresarial, los mecanismos de control comparan el comportamiento del sistema con el plan y entran en acción cuando se descubre una desviación. Por ejemplo, esto significa que en una fábrica bien gestionada el proceso de planificación establece objetivos de calidad ajustados, el proceso de organización crea una organización que puede alcanzar dichos objetivos y el proceso de control asegura que las faltas de calidad se localicen inmediatamente, no a los 30 o los 60 días, y se corrijan.

 Anexo

El Cambio Planeado

El cambio planeado implica la presencia de tres elementos:

• El Sistema (en el que se llevará a cabo el cambio). Que puede ser un individuo, un grupo, una comunidad, una organización, un país e incluso toda una región del mundo.

• El Agente de Cambio (responsable de apoyar técnicamente el proceso de cambio). Uno o varios agentes de cambio, cuya función básica consiste en proporcionar al sistema el apoyo técnico o profesional necesario para que el cambio se lleve a cabo con éxito.

• Un Estado Deseado (las condiciones que el sistema debe alcanzar). Un estado deseado, que define las condiciones específicas que el sistema, con la ayuda del agente de cambio, desea alcanzar.

El Proceso de Cambio Planeado

El proceso de cambio planificado consta de 5 grandes etapas:

• Diagnóstico de la situación.
• Determinación de la situación deseada.
• Determinación de los cauces de acción a seguir.
• Ejecución de las acciones.
• Evaluación de los resultados.

Diagnóstico de la Situación

Incluye todas las actividades encaminadas a lograr una visión clara de la situación, de forma que podamos determinar si realmente existe la necesidad de cambiar y, en caso de que así sea, hacia dónde deben orientarse los esfuerzos de cambio.

Determinación de la situación deseada

En esta etapa se compara la situación actual, a partir de los resultados del diagnóstico, con la situación ideal para, posteriormente determinar una situación deseada. En ocasiones ambas son idénticas, pero muchas veces no. La diferencia entre ésta última y la ideal consiste en lo que podríamos llamar el factor de realismo, es decir, la situación deseada es la que podemos alcanzar, aunque no represente lo óptimo.

Determinación de los cauces de acción a seguir

En esta etapa el promotor del cambio elige y desarrolla los procedimientos apropiados para actuar sobre la situación que desea cambiar, con base en los resultados del diagnóstico y la determinación de la situación deseada.

Las actividades que habitualmente se llevan a cabo en esta fase del proceso son:

* Desarrollo de Objetivos. Qué se espera lograr como consecuencia del cambio, en términos de resultados observables y de preferencias cuantificables.

* Elaboración de Estrategias. Los cambios a seguir para lograr los objetivos.

* Elección de los Medios Concretos de Acción.

– Identificación de los elementos humanos involucrados en la acción.

– Establecimiento de un plan de acción

– Desarrollo de los instrumentos de control y evaluación

Ejecución de las Acciones

La puesta en práctica de la estrategia conducente al cambio, en la que también deben preverse los mecanismos de control que permitan verificar periódicamente si el plan es respetado o no, y si la experiencia adquirida indica que se marcha por buen camino hacia el logro de los objetivos.

Evaluación de los Resultados

Analizar los resultados obtenidos para confrontarlos con los objetivos establecidos, a fin de medir el grado de éxito alcanzado y determinar qué factores o influencias explica esos resultados.