Algunas veces estas empresas crean oportunidades estimulantes adicionales insistiendo en el perfeccionamiento a través de nuevos productos o servicios. A lo largo de los años 3 M ha seguido la política de que por lo menos el 25% de sus ingresos deben proceder de productos lanzados dentro de los últimos cinco años. Esto alienta pequeños nuevos negocios, que a su vez ofrecen centenares de oportunidades para probar y desentumecer a los jóvenes con potencial de Liderazgo. Tales modos de proceder pueden, casi por sí mismos, preparar a las personas para tareas de liderazgo pequeñas y medianas. Pero perfeccionar al personal para importantes puestos de liderazgo requiere más trabajo por parte de los altos ejecutivos, a menudo durante un largo período de tiempo. Ese trabajo empieza con los esfuerzos por localizar al comienzo de sus carreras a las personas con gran potencial de liderazgo y para identificar qué es lo que será necesario ampliar y desarrollar en ellos.
Una vez más, este proceso no tiene nada de mágico. Los métodos que utilizan las empresas que triunfan son sorprendentemente sencillos. Hacen todo lo posible para que los empleados jóvenes y los que están en los niveles inferiores de su organización resulten visibles para la alta dirección. Los altos directivos juzgan después por sí mismos quién tiene posibilidades y cuáles son las necesidades de perfeccionamiento de estas personas. Los ejecutivos debaten entre sí sus conclusiones provisionales para hacer juicios más exactos.
Armados con un claro sentido de quién tiene un potencial considerable de Liderazgo y cuáles son las técnicas y conocimientos que necesitan perfeccionar, los ejecutivos de estas empresas dedican después tiempo a planear dicho perfeccionamiento. Algunas veces esto se hace como parte de la planificación formal en la sucesión de cargos o como un proceso de perfeccionamiento de grandes posibilidades, a menudo, es más informal. En uno y otro caso, el ingrediente clave parece ser una evaluación inteligente de qué oportunidades factibles de perfeccionamiento se ajustan a las necesidades de cada candidato.
Institucionalizar una cultura centrada en el Liderazgo es el hecho fundamental del Liderazgo.
Para alentar a los directivos a que participen en estas actividades, las empresas bien lideradas suelen reconocer y premiar a las personas que tienen éxito en la formación de líderes. Esto rara vez se hace como parte de una retribución formal o de una fórmula de gratificación, simplemente, porque es muy difícil medir tales logros con precisión. Pero se convierte en un factor en las decisiones acerca de los ascensos, especialmente en los niveles más altos, y esto parece ser muy importante. Cuando se les dice que los futuros ascensos dependerán hasta cierto punto de su capacidad para formar líderes, incluso las personas que dicen que el Liderazgo no puede desarrollarse, encuentran algún modo de hacerlo.
Tales estrategias ayudan a crear una cultura empresarial en la que las personas valoran el Liderazgo fuerte y se esfuerzan en crearlo. Del mismo modo que necesitamos más personas que proporcionen liderazgo en las complejas organizaciones que dominan nuestro mundo actual, también necesitamos más personas para desarrollar las culturas creadas por ese Liderazgo. Institucionalizar una cultura centrada en el Liderazgo es el hecho fundamental del Liderazgo.
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