Es difícil separar las teorías que se refieren a qué es el liderazgo y qué depende de la conducta o estilos de los líderes. Pero varias investigaciones se han concentrado principalmente en la conducta de los líderes suponiendo que la capacidad para conducir y la disposición para seguir se basan en los estilos de liderazgo.
Los estilos basados en el uso de la autoridad
Algunas de las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo los clasificaban sobre la base de como utilizan los líderes su autoridad; así pudieron comprobar que éstos aplican tres estilos básicos. El autocrático es aquél que ordena y espera cumplimiento, que es dogmático e impositivo y que dirige a través de su poder para retirar u otorgar recompensas y castigos. El líder democrático, o participativo, consulta con sus subordinados sobre acciones y decisiones propuestas y alienta la participación. Se considera que este tipo de líder varía desde la persona que no emprende acciones sin la participación de sus subordinados hasta aquella que toma decisiones pero consulta con sus subordinados antes de hacerlo.
El tercer tipo de líder utiliza su poder en muy poca medida, si es que lo hace, concediendo a sus subordinados un alto grado de independencia o “rienda suelta” en sus operaciones: Estos líderes dependen en gran medida de sus subordinados para fijar sus propias metas y los medios para lograrlas; además, consideran que su papel, es auxiliar a sus seguidores proporcionándoles información y actuando principalmente como contacto con el medio ambiente externo del grupo.
Existen variaciones de esta clasificación simple de los estilos de liderazgo. Se considera “autócratas benevolentes” a algunos líderes autócratas. Aunque escuchar. con consideración las opiniones de sus seguidores antes de tomar decisiones, éstas son propias. Pueden estar dispuestos a escuchar y considerar las ideas y preocupaciones de sus subordinados, pero cuando deben tomar una decisión pueden ser más autocráticos que benevolentes.
Una variación del líder participativo es la persona que proporciona apoyo. Los líderes de esta categoría pueden considerar que su tarea no sólo consiste en consultar a sus seguidores y considerar cuidadosamente sus opiniones sino también en hacer todo lo que pueda ayudarlos para el logro de sus obligaciones.
El uso de cualquier estilo depende de la situación. Un administrador puede ser muy autocrático en una emergencia; sería difícil imaginar, a un jefe de bomberos que convoca a su equipo a una reunión para considerar la mejor forma de combatir un incendio. Los administradores también pueden ser autocráticos cuando son ellos solos quienes tienen que responder ciertas preguntas, como el volumen diario de envíos que una fábrica debe hacer a sus clientes.
Un líder puede lograr muchos conocimientos y un mejor compromiso por parte de las personas implicadas en una tarea si consulta con ellas. Nosotros observamos que este principio resultó cierto en el desarrollo de objetivos verificables bajo sistemas de administración por objetivos. Además, un administrador que trabaja con un grupo de científicos investigadores puede proporcionarles una rienda considerablemente suelta para proceder en sus búsquedas y experimentos. Pero el mismo administrador puede ser bastante autocrático al poner en práctica una regla que se refiere a la protección física que debe usarse cuando se manejan ciertos productos químicos potencialmente peligrosos.
Los cuatro sistemas de administración de Likert
Rensis Likert y sus colaboradores de la Universidad de Michigan han estudiado los patrones y los estilos de líderes y administradores durante tres décadas. En el curso de estas investigaciones, Likert ha desarrollado ciertas ideas y enfoques que son importantes para comprender la conducta del liderazgo. Considera que un administrador eficaz está muy orientado hacia los subordinados y confía en la comunicación para mantener a todos los integrantes de la empresa trabajando como una unidad. Todos los miembros del grupo, incluyendo al administrador o líder, adoptan una actitud de apoyo en la que comparten necesidades, valores, aspiraciones, metas y expectativas comunes. Puesto que hace uso de las motivaciones humanas, Likert considera que este enfoque es la forma más efectiva de conducir un líder.
Como lineamientos para la investigación y para la clarificación de sus conceptos, Likert supone que existen cuatro sistemas de administración. El sistema uno se describe como “explotador, autoritario”; quienes lo controlan y dirigen son muy autocráticos, tienen poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y los castigos y con recompensas ocasionales, son refractarios a las comunicaciones ascendentes y limitan la toma de decisiones en la cumbre. El sistema dos se denomina “benevolente autoritario” estos administradores tienen una confianza paternal en sus subordinados, motivan con recompensas y ciertos temores y castigos, permiten alguna comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados y delegan parcialmente la toma de decisiones pero con un control estrecho de políticas.
El sistema tres se denomina “de consultaría”, quienes lo aplican tienen una confianza considerable pero no completa en sus subordinados, por lo general tratan de utilizar las ideas y opiniones de éstos, conceden recompensas para motivar, ocasionalmente aplican castigos y permiten cierta participación; aceptan comunicaciones tanto ascendentes como descendentes, toman decisiones generales y de políticas amplias en la cumbre y dejan las decisiones específicas a los niveles inferiores y, en otros asuntos, solicitan asesoría.
Likert considera que el sistema cuatro como el más participativo de todos, por lo cual lo denomina “grupo participativo”; los administradores de este sistema tienen una confianza absoluta en sus subordinados en todos los aspectos, siempre obtienen ideas y opiniones de los subordinados y las usan en forma constructiva, proporcionan recompensas económicas sobre la base de su participación en el grupo y su aplicación en áreas tales como fijación de metas y evaluación del progreso en su logro, participan en una gran cantidad de comunicaciones ascendentes y descendentes y laterales, promueven la toma de decisiones en toda la organización y, en otros asuntos, operan como grupo consigo mismos y con sus subordinados. La figura 20-1 muestra cómo el grado de participación de los subordinados aumenta cuando la organización pasa de un estilo autoritario hacia una administración participativa y de grupo.
En general, Likert descubrió que los administradores que aplican este último sistema a sus operaciones tienen mayor éxito como líderes. Además, observó que los departamentos y las compañías administradas mediante el enfoque del sistema 4 eran más realistas en la fijación de metas y más eficaces en su logro y, por lo general, más productivas. Adjudicó este éxito principalmente a la medida de la participación en la administración y a la medida en que se mantiene la práctica de apoyar a los subordinados.
La malla administrativa
Uno de los enfoques más ampliamente conocidos para ilustrar los estilos de liderazgo es la malla administrativa, elaborada hace algunos años por Robert Blake y Jane Mouton. Apoyándose en investigaciones previas que mostraban la importancia de que un administrador se preocupara tanto por la producción como por las personas, Blake y Mouton diseñaron un dispositivo ingenioso para ilustrar esta preocupación. Esta malla, que se muestra en la figura 20-2, ha sido utilizada en todo el mundo como medio para capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgo.
LAS DIMENSIONES DE LA MALLA. La malla tiene dos dimensiones: preocupación por las personas y preocupación por la producción. Tal como Blake y Mouton han destacado el uso que hacen del término “preocupación por” pretende indicar “cómo” se preocupan los administradores por la producción o “cómo” se preocupan por las personas, y no se refiere a cosas como “cuánta producción” les preocupa obtener de un grupo.
La preocupación por la producción se compone de las actitudes de un superior hacia una amplia gama de cosas, tales como la calidad de las decisiones de políticas, procedimientos y procesos, la creatividad en investigación, la calidad de los servicios de asesoría, la eficiencia en el trabajo y el volumen de producción. De la misma manera, la preocupación por las personas se interpreta en forma amplia. Incluye elementos como el grado del compromiso personal hacia el logro de metas, la conservación de la autoestima de los trabajadores, la ubicación de la responsabilidad sobre la base de confianza más que de la obediencia, el logro de buenas condiciones de trabajo y la conservación de relaciones interpersonales satisfactorias.
LOS CUATRO ESTILOS EXTREMOS. Blake y Mouton reconocen cuatro estilos básicos extremos. Cuando se aplica el estilo 1.1 (denominado por algunos autores “administración empobrecida”), los administradores se preocupan muy poco por las personas y la producción y tienen una participación mínima en sus trabajos; para todo intento y propósito abandonan sus tareas y sólo marcan el tiempo o actúan como mensajeros que comunican información de superiores a subordinados. En el otro extremo están los administradores 9.9 que muestran en sus acciones la más alta dedicación posible tanto a las persona, como a la producción. Son en realidad los “administradores de equipos” que pueden adecuar las necesidades de producción de la empresa a las necesidades de las personas.
Otro estilo se identifica como la administración 1.9 (denominada “administración de club campestre”), en la cual los administradores no tienen ninguna preocupación, o muy poca por la producción y se preocupan sólo por las personas. Se mueve en un medio ambiente en el que todo el mundo se relaja, es amistoso y feliz pero nadie se preocupa por invertir esfuerzos coordinados por lograr las metas de la empresa. En el otro extremo se encuentran los administradores 9.1 (algunas veces denominados “administradores de tareas autocráticos”), que se preocupan sólo por lograr una operación eficiente, que tienen poca o ninguna preocupación por las personas y que son bastante autocráticos en su estilo de liderazgo.
Usando, estos cuatro extremos, se puede colocar en alguna parte de la malla toda técnica, enfoque o estilo de administración. Es claro que los administradores 5.5 tienen una preocupación media por la producción y las personas; logran una moral y una producción adecuadas pero no son sobresalientes; no fijan metas muy altas y es probable que tengan una actitud autocrática benevolente hacia las personas. La malla de administración es un dispositivo útil para identificar y clasíficar estilos de administración. Pero no indica por qué un administrador cabe en una parte u otra de la malla. Para descubrir dicha ubicación, es necesario observar las causas subyacentes, tales como la personalidad del líder o de los seguidores, la capacidad y la capacitación de los administradores, el medio ambiente de la empresa y otros factores situacionales que influyen sobre la forma en que actúan tanto líderes como seguidores.
El liderazgo como un continuo
El hecho de que los estilos de liderazgo se adaptan a diferentes contingencias ha sido bien caracterizado por R. Tannenbaum y W. H. Schmidt en su concepto de continuo de liderazgo. Como se muestra en la figura 20-3, consideran que el liderazgo incluye diversos estilos, que varían desde uno que está muy centrado en el jefe hasta otro que está muy centrado en los subordinados. Estos estilos varían según el grado de autoridad que un líder o administrador otorga a sus subordinados. Así, en lugar de sugerir una selección entre los dos estilos de liderazgo (autoritario o democrático) este enfoque ofrece un rango de estilos sin sugerir que uno sea siempre correcto y el otro, esté siempre equivocado.
Este concepto reconoce que un estilo apropiado del liderazgo depende de situaciones y personalidades. Tannenbaum y Schmidt observaron que los elementos más importantes que pueden influir sobre el estilo de un administrador, a lo largo de este continuo, son: 1) las fuerzas que operan en la personalidad del administrador, lo cual incluye su sistema de valores, la confianza en los subordinados, inclinación hacia estilos de liderazgo y sentimientos de seguridad en situaciones inciertas; 2) las fuerzas de los subordinados que afectan la conducta del administrador, y 3) las características de la situación, tales como valores y tradiciones de la empresa, qué tan efectivamente trabajan los subordinados como una unidad, la naturaleza del problema y si la autoridad para manejarlo puede ser delegada sin peligros, así como las presiones del momento.
Al revisar en 1973 su modelo del continuo, que se formuló inicialmente en 1958, Tannembaum y Schmidt colocaron círculos alrededor del mismo, como se muestra en la figura 20-3, para representar las influencias impuestas sobre el estilo tanto por el ambiente organizacional como por el social. Esto se hizo para insistir en la naturaleza del sistema abierto de los estilos de liderazgo y las diversas repercusiones del ambiente organizacional y del ambiente social fuera de la empresa. En su comentario en 1973 ellos insistieron en la interdependencia del estilo de liderazgo y las fuerzas del ambiente – como pueden ser los sindicatos laborales, las mayores presiones por responsabilidad social, el movimiento de derechos civiles y los movimientos de ecología y de los consumidores- que retan los derechos de los gerentes a tomar decisiones, o de manejar a sus subordinados sin tomar en cuenta intereses externos a la organización.
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