El enfoque situacional del Liderazgo

Después de una creciente desilusión con los enfoques de rasgos y de “gran hombre”, que se analizaron al principio de este capítulo, los administradores giraron su atención hacia el estudio de situaciones y de la creencia de que los líderes son producto de determinadas situaciones. Se han llevado a cabo un gran número de estudios considerando que el liderazgo se ve fuertemente afectado por la situación de la que surge el líder y en la que opera. Este enfoque del liderazgo reconoce que existe una interacción entre el grupo y el líder.  Apoya la teoría de que las personas tienden a seguir a aquéllos en quienes ven (con precisión o sin ella) un medio para lograr sus deseos personales.  Por lo tanto, el líder es la persona que reconoce estos deseos y actúa o emprende programas para satisfacerlos.

Es evidente que este enfoque tiene gran significado para la teoría de administración y para su práctica.  También encajan el sistema de motivación que se analizó en el capítulo 19.  Es importante para los administradores en funciones que deben tomar en consideración la situación total cuando diseñan un medio ambiente para favorecer el desempeño.

EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DEL LIDERAZGO, DE FIEDLER

Aunque su enfoque de la teoría de liderazgo es, en principio, de análisis del estilo de liderazgo, F. E. Fiedler y sus colaboradores de la Universidad de Illinois han sugerido una teoría de contingencias del liderazgo, la cual sostiene que liderazgo es cualquier proceso en el que la capacidad de un líder para ejercer influencia depende de la situación del grupo y del grado en el que el estilo, la personalidad y el enfoque del líder encajan en el grupo.  En otras palabras, de acuerdo con Fiedler, las personas se convierten en líderes no sólo debido a los atributos de su personalidad sino también debido a diversos enfoques situacionales y a la interacción entre los líderes y la situación.

Dimensiones críticas de la situación del liderazgo.

Con base en sus estudios, Fiedler encontró tres “dimensiones criticas” de la situación del liderazgo que afectan el estilo más eficaz del líder:

1. 1.    Poder del puesto.  Éste es el grado en el que el poder de un puesto, a diferencia de otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia, permiten a un líder hacer que los miembros de un grupo cumplan con las instrucciones; en el caso de administradores, éste es el poder que surge a partir de la autoridad de la organización.  Como Fiedler señala, un líder que tenga un poder de puesto claro y considerable puede obtener con mayor facilidad mejores seguidores que uno que carece de ese poder.

1. 2.    Estructura de la tarea.  Cuando se refería a esta dimensión, Fiedler tenía en mente la medida en la que es posible especificar con claridad las tareas y la medida en que se puede considerar a las personas responsables de ellas, en contraste con las situaciones en las que las tareas son vagas o poco estructuradas.  Cuando las tareas son claras, se puede controlar con mayor facilidad la calidad del desempeño y se puede considerar con mayor precisión la responsabilidad de los miembros del grupo por el desempeño lo cual no es posible cuando las tareas son poco claras.

 1.  3.    Las relaciones líder-miembros.  Esta dimensión, que Fiedler considera como la más importante desde el punto de vista del líder, puesto que el poder del puesto y la estructura de la tarea pueden estar en gran medida bajo el control de la empresa, se refiere a la medida en que los miembros del grupo aceptan y confían en un líder y están dispuestos a seguirlo.

 Estilos de liderazgo

 Para abordar su estudio, Fiedler propone dos estilos principales de liderazgo.  Uno de ellos está básicamente orientado hacia las tareas, y un líder obtiene satisfacción al observar que se llevan a cabo.  El otro está orientado principalmente hacia el logro de buenas relaciones interpersonales y a la consecución de un puesto personal importante.

 Fiedler definió lo favorable de la situación como el grado en el que una situación dada permite a un líder ejercer influencia sobre un grupo. Para medir los estilos de liderazgo y determinar si un líder está principalmente orientado hacia las tareas, Fiedler utilizó una técnica de prueba poco usual. Basó sus descubrimientos en dos tipos de calificaciones: 1) calificaciones sobre el trabajador menos preferido, asignadas por personas de un grupo con respecto a las personas con quienes menos les gustaría trabajar, y 2) calificaciones sobre la similitud que se asume sobre opuestos, evaluaciones basadas en el grado en que los líderes consideran que los miembros del grupo se parecen a ellos, con base en la suposición de que a las personas les agradará más y trabajarán mejor con quienes consideran que se parecen más a ellos mismos. 

 Con base en sus estudios con este método, así como estudios realizados por otros, Fiedler encontró que las personas que clasifican alto a sus compañeros de trabajo (es decir, en términos favorables) eran aquellos que obtenían satisfacciones importantes de relaciones interpersonales exitosas. Las personas que clasifican en forma baja a su “compañero de trabajo menos preferido” (es decir, en términos desfavorables) se estimó que obtenían su satisfacción más importante del desempeño de la tarea.

A partir de su investigación, Fiedler llegó a algunas conclusiones interesantes. Reconociendo que las percepciones personales quizá sean poco claras e incluso bastante inexactas, a pesar de ello Fiedler encontró que lo siguiente era cierto:

El desempeño del liderazgo depende tanto de la organización como de los atributos propios del líder. Excepto quizá por un caso poco usual, simplemente no tiene significado hablar de un líder efectivo o de uno inefectivo; sólo se puede hablar de un líder que tiende a ser efectivo en una situación o inefectivo en otra.

Si se desea aumentar la efectividad organizacional y del grupo se tiene que aprender no sólo cómo capacitar de un modo más efectivo, sino también cómo crear un ambiente organizacional en el cual el líder pueda desempeñarse bien.

En la fig. 16-5 se presenta el modelo de liderazgo de contingencia de Fiedler, como una gráfica. En realidad esta figura es un resumen de la investigación de Fiedler, en la cual encontró que en situaciones “desfavorables” o “favorables” el líder orientado hacia la tarea sería el más efectivo. En otras palabras, cuando la posición de poder del líder sea débil, la estructura de la tarea no esté clara y las relaciones líder-miembro sean moderadamente deficientes, la situación será desfavorable para el líder y el líder más efectivo será uno orientado hacia la tarea. (Cada punto en la esquina inferior derecha de la gráfica representa hallazgos de un estudio de investigación). Al otro extremo, en el cual el poder de posición es fuerte, la estructura de la tarea es clara y las relaciones líder-miembro son buenas – una situación favorable para el líder -, Fiedler encontró que el líder orientado hacia la tarea también será el más efectivo. Sin embargo, si la situación sólo es moderadamente desfavorable o favorable (el medio de la escala en la figura), el líder orientado hacia las relaciones humanas será el más efectivo.  

En una situación altamente estructurada, como es el caso de los militares durante la guerra, en que el líder tiene un fuerte poder del puesto y buenas relaciones con los miembros, existe una situación favorable en la cual la orientación hacia la tarea es la más apropiada. El otro extremo, una situación desfavorable con relaciones moderadamente deficientes, una tarea sin estructurar y una posición de poder débil, sugiere también orientación hacia la tarea por parte del líder, que puede reducir la ansiedad o la ambigüedad que se podría crear por la situación vagamente estructurada. Entre los dos extremos (el medio de la escala en la fig. 16-5), el enfoque sugerido insiste en la cooperación y las buenas relaciones con las personas.

La investigación y la administración de Fiedler Al revisar la investigación de Fiedler se observa que no hay nada automático o “bueno” tanto en el estilo orientado hacia la tarea como en el orientado hacia la satisfacción de las personas.  La efectividad del liderazgo depende de los diversos elementos en el ambiente del grupo. Esto podría esperarse.  Investidos del rol deseado de líderes, los gerentes que aplican sus conocimientos a las realidades del grupo bajo su mando harán bien en reconocer que están practicando un arte.  Sin embargo, al hacerlo tomarán en cuenta necesariamente las motivaciones a las que responderán las personas y su capacidad de satisfacerlas en el interés de alcanzar las metas de la empresa.

Varios estudiosos han puesto a prueba en diversas situaciones la teoría de Fiedler.  Algunos han dudado del significado de la clasificación CTMP y otros sugieren que el modelo no explica el efecto causal sobre el desempeño de la clasificación CTMP.  Algunos de los hallazgos no son importantes; estadísticamente y las mediciones situacionales, quizá no sean completamente independientes del resultado CTMP.

A pesar de estas críticas es importante reconocer que el estilo de liderazgo. efectivo depende de la situación.  Aunque quizá esto ya no sea nuevo, Fiedler y sus colegas atrajeron la atención hacia este hecho y estimularon una gran cantidad de investigación.

El enfoque de la trayectoria-meta en la efectividad del liderazgo

La teoría de la trayectoria-meta  sugiere que la principal función del líder, es aclarar y fijar las metas con los subordinados, ayudarlos a encontrar el mejor trayecto para lograr las metas y eliminar los obstáculos. Quienes propusieron este enfoque han estudiado el liderazgo en diversas situaciones. Como lo afirmó Robert House, la teoría se basa en diversas teorías situacionales y de liderazgo de otros.

Además de las teorías de las variables de expectativas, se deben tomar en cuenta otros factores que contribuyen al liderazgo efectivo.  Estos factores situacionales incluyen 1) las características de los subordinados, cómo son sus necesidades, la seguridad en sí mismos y sus capacidades y 2) el ambiente de trabajo, incluyendo componentes tales como la tarea, el sistema de recompensas y la relación con los compañeros de trabajo (véase figura 16-6).

La conducta del líder, se clasifica en cuatro grupos:

1.  1.      La conducta del liderazgo de apoyo toma en cuenta las necesidades de los subordinados, muestra preocupación por su bienestar y crea un clima organizacional agradable.  Tene la mayor repercusión sobre el desempeño  de los subordinados cuando éstos se encuentran frustrados y descontentos.

1. 2.      El liderazgo  participativo, le permite a los subordinados influir sobre las decisiones de sus superiores y puede dar como resultado una mayor motivación.

1. 3.      El liderazgo instrumental le proporciona a los subordinados asesoramiento bastante específico y aclara lo que se espera de ellos; esto incluye aspectos de planeación, organización, coordinación y control por parte del líder.

 4.    El liderazgo orientado hacia el logro representa fijar metas retadoras, buscando mejorías en el desempeño y tener la seguridad que los subordinados alcanzarán metas altas.

En lugar de sugerir que existe una mejor forma de dirigir, esta teoría sugiere que el estilo apropiado depende de la situación.  Las situaciones ambiguas y de incertidumbre pueden resultar frustrantes para los subordinados; y quizá sea necesario un estilo más orientado hacia las tareas.  En otras palabras, cuando los subordinados están confundidos, el líder puede decirles qué tienen que hacer, y mostrarles un trayecto claro hacia las metas.  Por otra parte, para tareas rutinarias, como las que se encuentran en la línea de montaje, quizá se considere innecesaria una estructura adicional (que por lo general la proporciona un líder orientado hacia la tarea); los subordinados quizá consideren esos; esfuerzos como un exceso de control lo que a su vez puede ocasionar descontento. Para decirlo en una forma diferente, los empleados quieren que el líder o interfiera, porque el trayecto ya está suficientemente claro.

La teoría afirma que la conducta del líder es aceptable y satisface a los subordinados hasta el grado en que ellos la vean como una fuente para su satisfacción.  Otra afirmación de la teoría es que la conducta del líder aumenta. el esfuerzo de los subordinados, es decir, es motivante, en tanto que l) su conducta haga que la satisfacción de las necesidades de los subordinados dependa de un desempeño efectivo y 2) la conducta mejore el ambiente de los subordinados mediante la capacitación, la dirección, el apoyo y la recompensa.

La clave para la teoría es que el líder influye sobre los trayectos entre la conducta y las metas. El líder puede hacer esto definiendo puestos y roles de tarea, eliminando los obstáculos para el desempeño solicitando la ayuda de los miembros del grupo para fijar las metas, fomentando la cohesión del grupo y el esfuerzo en equipo, aumentando las  oportunidades de satisfacción personal en el desempeño del trabajo, reduciendo las tensiones; y los controles externos, aclarando las expectativas y haciendo otras tareas que cumplan las expectativas de las personas.

La teoría de la trayectoria-meta tiene mucho sentido para el gerente.  Al mismo tiempo se tiene que comprender que son necesarias pruebas adicionales del modelo antes de que el enfoque se pueda utilizar como una guía definitiva para la acción gerencial.