Engagement

En la actualidad se estima que el 84% de del valor de mercado del S&P 500 son activos intangibles1 – creados por personas o las personas en sí mismas.

Adicionalmente, estamos en una época en la que la gestión del cambio, la rapidez, el intraemprendimiento y la innovación cobran una especial relevancia y son algunos de los factores que nos pueden reportar una ventaja competitiva sostenible.

Un KPI estratégico para el éxito sostenible

Recuerdo la película Forrest Gump, cuando el protagonista sale de su casa y se pone a correr. Cuando lleva unos días haciéndolo la gente comienza a seguirle y llegado un punto, el protagonista se gira y pregunta ¿Por qué me seguís? En el caso de las estrategias de

Engagement es lo mismo, debemos tener claro por qué y para qué queremos implementar una estrategia de este tipo y gestionarla como lo haríamos con cualquier otra estrategia de negocio. Si queremos hacerlo bien, la visibilidad y el empuje de las acciones de mejora desde todos los estamentos de la organización es clave. No lo hagamos por moda.

En esta coyuntura, los empleados y más concretamente, los empleados comprometidos, se convierten más que nunca en la piedra angular de las organizaciones. Ya no sirve contar con las mejores mentes, necesitamos que esas mentes estén motivadas, alineadas con nuestros objetivos y capacitadas para dar lo mejor de sí mismas, individual y colectivamente.

Si el motor de una organización son sus empleados, el Engagement sería la gasolina que hace que se mueva y el aceite que lo engrasa. La gestión del Engagement ha dejado de ser un “nice to have” y se ha convertido en un “must have. Es necesario que las organizaciones conozcamos cómo valoran nuestros colegas su experiencia como empleados, qué les gusta, qué podemos mejorar, y sobre todo hacer un análisis de aquellas cosas que impactan en su nivel de engagement, y por tanto en el motor de nuestro negocio.

Como asesores externos, identificamos tres áreas clave que pueden hacer que una estrategia de gestión del engagement no tenga el efecto deseado:

Realizar el ejercicio y que sea un “Tick in the Box”

Recuerdo la película Forrest Gump, cuando el protagonista sale de su casa y se pone a correr. Cuando lleva unos días haciéndolo la gente comienza a seguirle y llegado un punto, el protagonista se gira y pregunta ¿Por qué me seguís? En el caso de las estrategias de Engagement es lo mismo, debemos tener claro por qué y para qué queremos implementar una estrategia de este tipo y gestionarla como lo haríamos con cualquier otra estrategia de negocio. Si queremos hacerlo bien, la visibilidad y el empuje de las acciones de mejora desde todos los estamentos de la organización es clave. No lo hagamos por moda.

LA FRECUENCIA DE LAS INTERVENCIONES

Engagement

Muchas organizaciones han venido midiendo el engagement a través de una gran encuesta que se realizaba cada 18 o 24 meses. Si lo pensamos detenidamente, no parece el enfoque adecuado. Si decimos que el engagement y las opiniones de nuestros empleados pueden ser generadores de una ventaja competitiva, parece tener sentido preguntarles más a menudo. Al menos para calibrar si las acciones de mejora están teniendo un impacto positivo, y no esperar 18 o 24 meses para averiguarlo. Existe tecnología para medirlo en tiempo real si lo creemos conveniente, es una cuestión de formación, hábito e intención.

EL FOCO

Estamos en una época en la que todos hablamos de experiencia del empleado y poner al empleado en el centro de nuestras estrategias (igual que lo hacemos con el cliente). Sin embargo, si observamos el mercado, la gran mayoría de las organizaciones miden el compromiso únicamente cuándo y cómo le interesa a la organización, una vez cada 18 meses y todos los empleados a la vez. Si queremos poner al empleado en el centro, deberíamos preguntarle en los momentos clave de su ciclo de vida como empleado. Podría ser interesante preguntarle cuando está en el proceso de selección para ver cómo percibe nuestra marca; cuando se ha incorporado a la organización para ver si de verdad cumplimos lo que prometemos; a los 30 y 90 días para ver cómo ha funcionado el proceso de onboarding; cuando tiene su primera evaluación del desempeño, etc. De esta forma, seremos realmente capaces de identificar cualquier fricción en su experiencia como empleado y adecuar acciones de mejora que realmente tengan un impacto adecuado y positivo.

1 Fuente: Annual Study of Intangible Asset Market Value 2015, Ocean

 

Sobre Diego 367 Artículos
Radioaficionado, radioescucha de estaciones de radiodifusión en onda corta, en el XV Mandato Delegado a la Asamblea Municipal del Poder Popular en el Municipio Camagüey, Vice – Presidente del Consejo Popular Vigía – Florat y Presidente de la Comisión Permanente de Transporte y Comunicaciones de esta propia Asamblea Municipal, en el Mandato XVI solo fue delegado, es bloguero de Futuro,mi Cuba, Capital Humano y Cooperativismo en esta plataforma Reflejo.

Sé el primero en comentar

Dejar una contestacion

Tu dirección de correo electrónico no será publicada.


*