Diagrama Ishikawa y Diagrama Pareto

La técnica del Diagrama Ishikawa ponderado fue desarrollada por Kauro Ishikawa – considerado padre del control de calidad japonés – en la década de 1940, bajo el influjo de los iniciadores del control de calidad modernos, los estadounidenses William Edward Deming y Joseph Juran.

Es una técnica participativa (importante su aplicación para mantener el enfoque participativo que exige la actual GCH). En el diagrama, el problema se ubica en la punta de la saeta que significa el efecto y las “espinas” a enunciar significan sus probables causas, que a su vez puedan tener otras causas o espinas secundarias. Para lograr ese Diagrama Ishikawa se ha recurrido tradicionalmente a la técnica del brainstorming. Pero resulta preferible la “tormenta de ideas escrita (writestorming) que de forma individual, mediante una hoja, los participantes escriban no más de 5 -6 causas principales. Esas preferencias se deben a que la emisión pública de los criterios en no pocas ocasiones llega a sesgar el juicio individual.

Fig. 1 Diagrama Ishikawa o causa efecto, también conocido como espina de pescado

Luego de aportadas todas las ideas de los participante, se reduce la lista eliminando las redundantes. Que dando realmente las causas fundamentales y luego las causas de las causas (espinas secundarias) pudiendo alcanzarse estas por consenso de la reunión.

Con posterioridad, las causas fundamentales (espinas primarias) deben ser ponderadas con el objetivo de conocer el orden de importancia de las causas en el efecto (precisamente para determinar el indicador Rj), indicando el orden de prioridad respecto a las soluciones y su nivel de influencia en el cambio pretendido. Kauro Ishikawa al desarrollar se técnica, sugería la ponderación, pero el modo en que aquí se procede junto a la expresión de calculo del Cc, fue introducida por los autores. Resulta más objetivo buscar el consenso en el orden no mediante votación pública sino de manera privada o individual, mediante hojas donde se den numeradas las causas y después se solicite a cada experto su orden de importancia desde 1 hasta n, siendo 1 la causa más importante, 2 la que sigue en importancia, hasta n, la menos importante.

Una vez emitidas las valoraciones se condensa en una tabla o matriz de juicio (tabla 1) donde Rj significa la sumatoria de los valores otorgados por cada uno de los expertos (E). Deduciendo de la Rj menor las causas más importantes y de la Rj mayor las causas menos importantes. En la tabla resulta la “pobre labor en equipo” como causa más importante y la “mala selección de personal” como la causa menos importante. Después se calcula la concordancia Cc según la formulación correspondiente y si se alcanza Cc ≥ 60%. Si en una segunda ronda (otra valoración en unas segunda hoja, previo conocimiento de los resultados de la primera matriz) no se alcanza ese nivel de Cc se descarta esa causa respecto al consenso del ordenamiento, lo cual no la veta como causa.

La expresión para el cálculo de Cc es como sigue:

Donde,

Cc: Concordancia expresada en porcentaje.

Vn: cantidad de expertos en contra del criterio predominante.

Vt: cantidad total de expertos.

De esa valoración de causa se concluye lo que denominamos el Diagrama Ishikawa Ponderado, de gran ayuda como diagnostico preliminar sistémico al indicar el orden de importancia de las causales (Rj). Algo importante sobre esa aplicación es que implica la participación en la gestión; deviene en si una técnica participativa para la búsqueda de soluciones. También como técnica de grupo, puede aprovecharse estos diagramas para penetrar en la naturaleza de la fuerza laboral o capital humano en cuanto al conocimiento de probables causas de baja motivación, de conflictos interpersonales o intergrupales y de la falta de perspectivas (procediendo igualmente, pero ubicando con esas denominaciones el efecto en la punta de la saeta), obteniéndose otros indicadores Rj.

En las investigaciones de terreno se ha tratado de buscar contrastar los indicadores de Rj de las distintas “causas probables”, cuando ha sido factible, con indicadores empíricos dados por las frecuencias de errores o fallas o eventos negativos, recurriendo al indicador frecuencia de fallas versus causas (Ff-C), que corresponde a la técnica del Diagrama de Pareto. La técnica del Diagrama Pareto fue introducida en la gestión por el económico italiano Vilfredo Pareto en la década de 1910, estableciendo el contraste entre desigualdad y distribución de ingresos, observando en aquel entonces que 20% de la población tenia el 80% de la riqueza de Italia.

Con posterioridad Joseph Juran hizo la generalización de aquel contraste posibilitando en la práctica de la gestión actual, enunciándolo como principio Pareto 80% de un problema es causado por 20% de las causas. Esto también se conoce como “los pocos vitales y muchos triviales”. Juran en los últimos años prefirió referirse a “los pocos vitales y los muchos útiles” para indicar que 80% restante de las causas no deben ser totalmente ignoradas.

En la próxima grafica se revela un estudio en una fabrica, donde en las fallas en la producción (61 en total) de un mismo surtido de productos, se detectaron para tres días de observación mediante la técnica de la fotografía detallada (Hodson, 2006; Cuesta, 2010; Marsán, Cuesta, Fleitas, García, García, López, y Domínguez; 2011) las siguientes causas: accionar del obrero, materiales, equipos y otras. Atendiendo al próximo Diagrama Pareto percibirse en el escenario A, resultando el indicador Ff-C de mayor valor debido al accionar del obrero. Con posterioridad se realizó otro Diagrama Pareto sobreesa causa de mayor frecuencia, desglosándose en el total de cuatro obreros que incidieron, resultando el obrero A, el de mayor Ff-C. Ahí los porcentajes ubicados encima de cada barra significan la frecuencia de fallas por cada barra (Ff-C).

Mediante la observación continua, esta técnica comprende los siguientes pasos para llevarla a efecto:

  1. Listar todas las causas o subproblemas que influyen en el efecto o problema final.
  2. Obtener indicadores cuantitativos de su influencia (efectos, indicadores operativos y económicos).
  3. Ordenar las causas de acuerdo con los resultados de estos indicadores, de mayor a menor.
  4. Obtener la proporción, o sea la frecuencia o tanto por ciento de influencia de cada una.
  5. Calcular la distribución acumulada de los efectos y llevarlas a una grafica de barras.
  6. Interpretar los resultados.

Fig 4 Diagrama para la determinacion prioridades

En la siguiente grafica se refleja el tratamiento de la frecuencia de eventos negativos (comentarios negativos) que se manifestaron respecto a las distintas áreas que dispensan gastronomía en un hotel.

Tomado del libro Indicadores de Gestión del Capital Humano y del Conocimiento en la empresa. Cuesta Santos, Armando y Valencia Rodríguez, Marino. Editorial Academia. 2014. ISBN 978-959-270-310-0. Capitulo 2 Evaluación de indicadores intangibles y tangibles. Indicadores de las técnicas Ishikawa y Pareto.

Sobre Diego 399 Artículos
Radioaficionado, radioescucha de estaciones de radiodifusión en onda corta, en el XV Mandato Delegado a la Asamblea Municipal del Poder Popular en el Municipio Camagüey, Vice – Presidente del Consejo Popular Vigía – Florat y Presidente de la Comisión Permanente de Transporte y Comunicaciones de esta propia Asamblea Municipal, en el Mandato XVI solo fue delegado, es bloguero de Futuro,mi Cuba, Capital Humano y Cooperativismo en esta plataforma Reflejo.

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